Tomando como punto de partida una de las múltiples definiciones que pretenden dar significación al concepto de Comunicación Interna (CI) en una organización, en concreto la que la equipara a la forma básica de relación entre las personas que la integran, podremos inferir que, como tal forma de relación y entre otras consecuencias, la CI es el principal elemento de cohesión en la estructura organizativa de una empresa y, por tanto, de su eficacia depende no solo la evolución de le empresa, su eficiencia operativa o su proyección exterior en sus términos más amplios, sino su equilibrio estructural y en consecuencia la propia estabilidad corporativa.
Por tanto, añadiendo a mi análisis académico la componente de mi propia y ya dilatada experiencia profesional, una vez fijada la importancia capital de una adecuada gestión de la CI en el devenir de cualquier organización, intentaré estructurar mi análisis desde un doble enfoque: la comunicación como emisión y como recepción.
El primer elemento a considerar es la cultura empresarial. Este intangible, conformado en esencia por creencias, valores y signos externos, depende para su adecuada configuración de la fluidez de la comunicación, flujo que a su vez está directamente condicionado por una adecuada cultura que lo incentive. Esta estrecha relación de dependencia que se establece entre ambos factores, conduce directamente a la conclusión de que no puede existir una cultura empresarial uniforme y homogénea sin una comunicación interna eficaz e integrada en la propia cultura, que de forma natural propicie que se mantengan activos el flujo de información y los diferentes canales a través de los que se distribuye.
Es esta eficaz circulación de la información la que irá configurando la propia cultura de empresa, la que en síntesis consistirá en compartir ideas y objetivos, transmitir directrices, planificar actividades, poner en común estrategias y tácticas o coordinar acciones. En definitiva, unos adecuados circuitos de comunicación permitirán emitir información sin filtros y recibirla de primera mano, sin distorsiones, preservando la mayor parte de la esencia de su contenido, facilitando la interpretación y promoviendo, en consecuencia, la necesaria unidad de acción. Por tanto, cultura empresarial y comunicación son términos complementarios entre los que se establece una relación de causa-efecto que condiciona recíprocamente la existencia formal de ambos, de tal modo que resulta difícil identificar a uno de ellos sin observar necesariamente al otro.
Vigilar, mejorar y potenciar la CI debe formar parte de las obligaciones de cualquier directivo en su ámbito de responsabilidad. Pero realmente estamos hablando de una tendencia de análisis relativamente reciente, esto significa que una parte de las grandes empresas españolas no disponen todavía de un diagnóstico suficiente en materia de CI. La creación generalizada de las DIRCOM ha venido a resolver en parte esta laguna, pero no son en mi opinión el análisis y consiguiente diseño del modelo la solución definitiva, el problema es que todavía permanece un sustrato cultural en el ámbito directivo de las empresas que infravalora la CI, de tal modo que la actitud de los responsables ejecutivos es precisamente el primer obstáculo para la existencia de una adecuada política de comunicación. Por tanto, en materia de CI, el primer factor de bloqueo surge en el emisor.
Considerando lo anterior y continuando en el ámbito de la opinión, el trabajo en el núcleo directivo para mejorar su propia percepción de la CI debería tener una triple vertiente. Por una parte, formación basada en una orientación temática y práctica dirigida a mejorar su conocimiento sobre los efectos de la comunicación. Trabajar con casos prácticos reales soportados en contenidos teóricos, sería la opción probablemente más didáctica, el objetivo debería ser conseguir que el ejecutivo medio tome conciencia real del significado de la CI y, sobre todo, de su utilidad. Por otro lado, el coaching, el puro entrenamiento de habilidades básicas comunicativas, algo ajeno a nuestra cultura pero tan presente desde edades tempranas en otras culturas, como la anglosajona o la americana. Por último, la visión transversal, fomentar el conocimiento por parte del directivo del resto de áreas de la empresa fuera de su ámbito de responsabilidad. Esta es una de las cuestiones que produce mayores distorsiones en la comunicación y por extensión en la configuración de la cultura empresarial, puesto que propicia la existencia de micro-culturas independientes, compartimentos estancos que impiden la cohesión dificultando la unidad de acción y la uniformidad.
Además de los anteriores, el terreno de la CI está constantemente amenazado por obstáculos que surgen desde los dos ámbitos, tanto del emisor como del receptor. Tanto en uno como en otro, una creencia relativamente habitual basada en el precepto de que “la información es poder”, condiciona, en determinados perfiles personales y determinadas culturas empresariales, la distribución de determinada información que un sujeto puede considerar subjetivamente útil para sus intereses personales, con independencia de que su divulgación pudiera ser de interés para el colectivo. Compartir información, en ocasiones, es erróneamente entendido como un factor de debilidad.
Otro de las característicos obstáculos para una eficaz comunicación es el desconocimiento del lenguaje corporativo específico. En determinados sectores de actividad empresarial, no todas las unidades que componen una corporación manejan el mismo vocabulario, hay conceptos especializados que, siendo claves para el desarrollo y esenciales para la comprensión del objeto social, no son conocidos por toda la organización. Esto dificulta o impide con frecuencia la transmisión de ciertos mensajes que sean fácilmente entendidos y comprendidos por el conjunto, generando en consecuencia fronteras interdepartamentales que acaban consolidándose y anulando la necesaria transversalidad.
Por último, la inseguridad laboral, la falta de motivación o las diferencias entre distintas unidades departamentales, interfieren en el normal funcionamiento de la comunicación en una organización. Algunos de estos factores están presentes en el origen del rumor, que en muchas ocasiones, aunque no siempre, es un elemento delator de anomalías en el funcionamiento de los circuitos oficiales de información.
Los mecanismos que permiten contrarrestar los efectos negativos que producen todos estos obstáculos empiezan por la creación y puesta en práctica de un modelo de CI adaptado a la cultura y objetivos globales de la empresa. Si existe un circuito oficial eficaz, conocido y compartido por todos, la existencia de obstáculos, tanto de índole individual como colectiva, se minimiza. A partir de la evaluación, el diseño y la implementación de un modelo formalmente regulado, el uso y la costumbre de las organizaciones establece sus propias dinámicas y de forma natural se va alineando con el modelo, poniendo en evidencia otro tipo de necesidades que redundan en la mejora del propio proceso: necesidades formativas, unificación del lenguaje o unificación de criterios para la definición de soportes útiles y aceptados por todos los usuarios, por ejemplo. De la aportación de respuestas a cada uno de estas necesidades, derivan directamente las soluciones a esos obstáculos.
Fernando Losada
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